物流業界の2024年問題とは？　～生き残りをかけた戦いが始まる～｜オープンソースの倉庫管理システム(WMS)【インターストック】

物流業界の2024年問題とは？～生き残りをかけた戦いが始まる～

 画像素材：olly2polly /PIXTA

＜目次＞ 1.迫る物流の2024年問題 2.2024年問題に向けて物流事業者に求められること 3.長時間労働を是正し、事業構造を再構築

1.迫る物流の2024年問題

 

物流業界では、「2024年問題」まであと３年を切ったことで徐々に焦りの色が見え始めています。

「2024年問題」とは、2024年4月からトラックドライバーの時間外労働時間上限が960時間に制限され、働き方改革が物流業界でも義務付けられることを指します。これまで物流事業者には、特例として時間外労働時間の上限が設けられておらず猶予期間が与えられていたのですが、その猶予が2024年4月に認められなくなります。

物流は典型的な労働集約型産業なので、ドライバーの労働時間が減少すれば、それは物流事業者の売上減少に直結します。時間外手
当や、燃料代は減りますが、トラックの減価償却費など減らないコストもあるので、売上の減少は結果として利益を圧迫することになります。

そこで今回は、物流業界における2024年問題に向けて、物流事業者の経営者はどのような視点で対策にあたればよいのか、クリアすべ
き課題や解決策について、公益社団法人全日本トラック協会が作成している「トラック運送業界の働き方改革実現に向けたアクションプラン」にも少し触れながら考察したいと思います。

※トラック運送業界の働き方改革実現に向けたアクションプランはこちら

2.2024年問題に向けて物流事業者に求められること

 

2024年問題に向けたトラ協のアクションプランには、物流事業者に求められる対応が示されています。筆者なりに大きく３つに整理すると、
「１．省人化・省力化」、「２．高付加価値化」「３．事業規模の拡大」になります。順に説明します。

1.省人化・省力化

多くの物流事業者が持っている人的資源は僅かであり、この僅かな資源をいかに有効に使うかということは、2024年問題に向けた経営者の最大の関心事でなければならないはずです。経営者は自社の資源が本当に有効に利用されているか、有効化が進んでいるのかをチェ
ックしなければなりません。そのための有効な手段として、「労働生産性」という指標があります。トラックドライバーも若者の減少や高齢化の進展で人手不足に伴う問題が顕在化しており、質の高い物流サービスを供給するためにはこの労働生産性の向上が急務となっています。

労働生産性は、付加価値額　÷　労働時間で求められます。生産性を高めるためには、付加価値額（分子）を増大させるか、投入労働時
間（分母）を削減することが必要になります。トラ協のアクションプランにも、労働生産性を高めるためのデジタル化の必要性が指摘されています。（以下図）

（出典：トラック運送業界の働き方改革実現に向けたアクションプラン 公益社団法人全日本トラック協会）

付加価値額というのは、売上高から仕入れや外注費を引いた粗利のことです。物流業は総費用に占める人件費の比率が高く、なかでも
トラック運送業は他と比べて利益率が低く、付加価値額に占める人件費の比率が極めて高いのが特徴です。

但し、ここで１点注意が必要なのは、労働生産性を絶対値だけで見ず、傾向として捉えることです。一刻も早くデジタル化を急ぎ、労働生産性を傾向で捉えつつ労働力の３倍以上の付加価値を生みだすことを目標にしてください。

２．高付加価値化

物流サービスというのは労働集約的な色彩が強く、付加価値向上の幅も限られています。また荷物を運んで、保管するだけでは、値下げによる完全競争に巻き込まれ、生き残りが困難な時代になりつつあります。物流を核にしながら、新たなビジネスモデルの可能性を追求する経営トップの姿勢が試されるときです。

「本業の”運ぶ”、”保管する”だけではいけない。それ以上の価値の提供が必要」。2024年問題を目の前にして、株式会社高雄運送の日高
社長は、小消費地特化型の日用品共配サービス「ぐるうぱい」の立ち上げ背景をこう述べました。同サービスは、物流効率が極端に悪くなる小消費地の日用品共配に特化し、従来の物流機能だけでなく、デジタル技術を活用した共同配送のマッチング、ドライバーがスマフォで納品登録することで納品状況を見える化、クラウドを利用した在庫情報の共有などワンストップサービスで提供していく予定です。ベンダー企業（筆者の会社）とのコラボレーションで日用品の配送に新たな高付加価値を生みだしました。

３．事業規模の拡大

事業規模を拡大させるには、事業構造を高収益型に持っていくしか方法はありません。事業構造が適切でなかったり、大きな制約条件
があれば、事業規模を拡大させることは困難です。また当然ながら外部環境の変化も大きな影響を与えます。2024年問題を前にした物
流事業者の経営者には、このピンチをチャンスとして捉え、成長と繁栄を実現してゆかなければならないのです。過去を捨て、新たな戦略を立てて、これを推進していく基本的態度が求められます。

コロナ過で、業界全体の荷主の物量は減少傾向にあり、運賃の値上げ交渉も一段落した感じです。ラストワンマイルや食品スーパー向け
などの川下にドメインを置く企業は業績を伸ばしていますが、対照的にグローバールメーカーや外食産業、アパレルなどを主要荷主にする物流はコロナ過の影響を大きく受けています。いま物流業界では、産業領域、市場によって物量は大きく二極が進んでおり、物流事業者
には個社最適からの脱却と顧客ポートフォリオの見直しが迫られています。

これからの成長戦略を考える際、イノベーションによる新規事業の開拓を検討されている経営者は多いと思います。この場合、２通りのアプローチが考えられます。全く新しい技術やサービスで現状と同じ業種、市場に対して事業を展開する方法と、現状と同じ技術、サービスを異業種、新市場に投入する方法です。圧倒的に成功確率が高いのは後者の方です。業種によって業績が二極化する「K字経済」が
進んでいく物流において、既存の業種や市場に身を置いたまま新しい技術やサービスを開発するのはリスクを伴うからです。

異業種、新市場に進出する際に重要なポイントは、自社の強みを再定義することです。実は多くの経営トップが自社の強みについて認識不足なのです。隠れた強み、隠れたリソースが眠っています。自社の強みを掘り起こして再定義し、新たな市場に既存の技術やサービスを提供します。ここで注意したいのは、「成功の復讐」という罠に引っかからないようにすることです。新たな市場に自社のサービスを売り込む際に、過去に成功した方法に固執してしまう経営者は意外と多いものです。物流市場はすでに成熟化しているので、競争軸は品質や価格から納期やサービスの方にシフトしていることに留意する必要があります。

経営トップが中心となって、外部環境変化と自社の強みを分析したうえで、顧客にとっての付加価値と、ビジネスモデルの２つの視点から展開する事業領域を検討し、事業構造を再構築することで事業規模拡大に向けた取り組みが必要です。

3.長時間労働を是正し、事業構造を再構築

 

猶予期間は３年を切りました。2024年問題に向けて、経営者はデジタル化、R&D、人材育成、ブランド戦略、経営基盤の強化などやらなければならないことが山積みです。それでも粘り強く長時間労働を是正するとともに、事業構造を再構築して、このピンチをチャンスに変えましょう。
本稿が物流事業経営者の皆さんの2024問題に対する「気づき」、労働時間削減に向けた具体的な「アクション」のヒントになれば幸いです。

最後に、今回ご紹介しました株式会社高雄運送の「ぐるうぱい」は、筆者の会社が運営するJailoサービスによって構築されました。
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